![\"\"](\"https:\/\/abrilexame.files.wordpress.com\/2019\/02\/rh60_matcapa2.png\")
<\/a>ara definir quem se exaure de trabalhar: burnout<\/i>.<\/p>\nA rotina extenuan\u00adte, o excesso de cobran\u00e7a, a escassez de recursos s\u00e3o a combina\u00e7\u00e3o perfeita para a instala\u00e7\u00e3o de doen\u00ad\u00e7as cr\u00f4nicas (como diabetes, hipertens\u00e3o e problemas cardiovasculares), que representam tr\u00eas quartos dos gastos com sa\u00fade nos Estados Unidos.<\/p>\n
Para Jeffrey Pfeffer, esses males est\u00e3o intimamente relacionados ao estilo de vida e \u00e0 higiene mental dos indiv\u00edduos \u2014 duas coisas impactadas pelo trabalho. \u201cSe voc\u00ea abusa de um equipamento e faz com que o custo de manuten\u00e7\u00e3o seja alto, voc\u00ea \u00e9 demitido. Mas se abusa de algu\u00e9m, causando desgaste, ningu\u00e9m parece prestar tanta aten\u00e7\u00e3o\u201d, diz o professor, ao concluir que as empresas s\u00e3o o mal, e n\u00e3o a v\u00edtima, da famosa infla\u00e7\u00e3o m\u00e9dica.<\/p>\n
No Brasil, segundo Alberto Ogata, conselheiro de gest\u00e3o da Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), essa perda poderia representar 6% da folha de pagamentos das organiza\u00e7\u00f5es s\u00f3 no aumento de taxas de seguro de sa\u00fade. Al\u00e9m dos gastos, funcion\u00e1rios adoentados e estressados pioram \u00edndices que os l\u00edderes de recursos humanos adoram medir, como os de rotatividade e de produtividade.<\/p>\n
Quem tem burnout<\/i>, por exemplo, \u201cquestiona todo dia a pr\u00f3pria capacidade, e isso tem impacto direto no desempenho\u201d, diz Brian Heap, s\u00f3cio da Gallup no Brasil. De acordo com um estudo da consultoria americana, os funcion\u00e1rios esgotados s\u00e3o 50% menos propensos a conversar com o chefe sobre suas necessidades de entrega e 63% mais propensos a faltar no trabalho por causa de doen\u00e7a.<\/p>\n
Ao mesmo tempo, sua probabilidade de procurar um novo emprego \u00e9 tr\u00eas vezes maior. Resultado: gente infeliz, improdutiva e entrincheirada.<\/p>\n
Jeffrey calcula que os custos indiretos provenientes do desengajamento, da desmotiva\u00e7\u00e3o e do presente\u00edsmo sejam cinco vezes superiores ao montante das despesas m\u00e9dicas diretas.<\/p>\n Um determinante na sa\u00fade das pessoas \u00e9 o n\u00edvel de controle sobre seus afazeres \u2014 o que Jeffrey chama de job control<\/i>. Em sua an\u00e1lise, ele diz que, assim como o fumo \u00e9 um fator importante para predizer o risco de doen\u00e7as card\u00edacas, a autonomia sobre hor\u00e1rios e local de trabalho e a clareza nas responsabilidades seriam t\u00e3o ou mais relevantes para avaliar o n\u00edvel toxicol\u00f3gico de um emprego.<\/p>\n Nem sempre o controle \u00e9 expl\u00edcito. Longos per\u00edodos de deslocamento, jornadas extensas, mudan\u00e7as constantes e press\u00e3o por resultado tamb\u00e9m geram a impress\u00e3o de comando. \u201cO que mata \u00e9 n\u00e3o ter uma vis\u00e3o de futuro\u201d, diz Roberto Aylmer, professor na Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral e consultor de lideran\u00e7a da empresa que leva seu sobrenome.<\/p>\n \u201cSe o trabalho \u00e9 pesado e o funcion\u00e1rio sente que vai perder o emprego ou que n\u00e3o dar\u00e1 conta, o estresse \u00e9 duplo.\u201d \u00c0s vezes, nem descansar \u00e9 poss\u00edvel, pois h\u00e1 a percep\u00e7\u00e3o de que e-mails e mensagens de WhatsApp precisam ser respondidos em tempo real.<\/p>\n Essa rotina est\u00e1 t\u00e3o entranhada na cultura corporativa e na forma como gestores lidam com a equipe que \u00e9 dif\u00edcil perceber suas consequ\u00eancias. Por isso, Jeffrey Pfeffer defende pol\u00edticas para limitar as horas trabalhadas \u2014 dentro e fora das organiza\u00e7\u00f5es \u2014 e para acabar com a \u201cglamouriza\u00e7\u00e3o\u201d do estresse.<\/p>\n Menos radical, Jennifer Deal, pesquisadora do Center for Creative Leadership, nos Estados Unidos, acredita que o fim da microgest\u00e3o e de prazos imposs\u00edveis tornaria o trabalho mais agrad\u00e1vel. \u201cAs companhias precisam dar autonomia e colocar prazos espec\u00edficos nas tarefas, para que sejam plaus\u00edveis\u201d, diz. \u201cAs pr\u00e1ticas de carreira devem ser transparentes e apoiar quest\u00f5es pessoais e financeiras.\u201d<\/p>\n O Grupo Algar, que re\u00fane empresas de tecnologia a turismo, tenta seguir esses conselhos. No fim de 2018, optou por dar autonomia aos 19\u2009000 funcion\u00e1rios. Dessa forma, eles, que j\u00e1 contavam com pr\u00e1ticas de home office e hor\u00e1rio flex\u00edvel, foram beneficiados com o Talento Flex, que abre a possibilidade do hor\u00e1rio intermitente e de cada um acertar sua jornada.<\/p>\n \u201cA gente via que algumas mulheres, por exemplo, paravam de trabalhar quando tinham filhos\u201d, diz Eliane Garcia Melga\u00e7o, vice-presidente de gente do grupo Algar. A ideia \u00e9 que, em vez de se demitirem, elas reajustem o expediente com o gestor de forma a facilitar a vida. J\u00e1 o hor\u00e1rio intermitente permite aos empregados entrar e sair do servi\u00e7o conforme necess\u00e1rio, em acordo com o chefe.<\/p>\n Agora, o time de RH busca casos de sucesso para divulg\u00e1-los ao restante da corpora\u00e7\u00e3o: o desafio \u00e9 convencer a lideran\u00e7a. \u201cPrecisamos identificar pontos de resist\u00eancia e criar um ambiente prop\u00edcio para a nova pol\u00edtica\u201d, diz Eliane.<\/p>\n O foco tem sido explicar a estrat\u00e9gia dessas a\u00e7\u00f5es, motivadas pela cren\u00e7a de que d\u00e1 para cobrar pela entrega de resultados, e n\u00e3o pelo tempo no escrit\u00f3rio. \u201cIsso se torna um fator de atra\u00e7\u00e3o, principalmente de jovens, que buscam liberdade.\u201d<\/p>\n Em dezembro tamb\u00e9m foi lan\u00e7ado o projeto Esta\u00e7\u00e3o, uma unidade especial da Algar Telecom que pretende testar modelos \u00e1geis de gest\u00e3o, com as equipes organizadas em squads<\/i>, com menos hierarquia e mais liberdade. \u201cPrecisamos ser um bom lugar para trabalhar, porque \u00e9 uma quest\u00e3o de longevidade do neg\u00f3cio\u201d, diz a executiva. A expectativa \u00e9 que cerca de 10\u2009000 funcion\u00e1rios possam se beneficiar das novas modalidades.<\/p>\n Rever uma mentalidade enraizada h\u00e1 tanto tempo n\u00e3o \u00e9 tarefa f\u00e1cil. Ainda mais quando isso exige mudar radicalmente a forma como se enxerga o emprego: em vez de um local de cobran\u00e7a, um de confian\u00e7a; diferentemente de trabalhadores tratados como centros de despesa, eles seriam parceiros necess\u00e1rios para atingir a estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio. O professor de Stanford sugere que as pessoas sejam geridas n\u00e3o com base nos custos que incorrem, mas como ativos.<\/p>\n Enquanto essa mudan\u00e7a n\u00e3o acontece, as companhias investem em a\u00e7\u00f5es sutis para minimizar os danos. Foi o que fez a Multiplus, empresa de planos de fidelidade. H\u00e1 tr\u00eas anos, o escrit\u00f3rio saiu do centro de S\u00e3o Paulo para Alphaville, a 26 quil\u00f4metros de dist\u00e2ncia. O risco de perder gente e sofrer uma queda na motiva\u00e7\u00e3o era alto.<\/p>\n Isso fez com que o RH buscasse ouvir a opini\u00e3o dos empregados. Um canal de comunica\u00e7\u00e3o foi aberto para receber as preocupa\u00e7\u00f5es; em paralelo, o time de recursos humanos revia os benef\u00edcios. A Multiplus decidiu assumir o dinheiro gasto com ped\u00e1gio e gasolina, e ainda contratou fretados.<\/p>\n Para compensar as horas de deslocamento, deu for\u00e7a ao home office (permitido por dois dias) e \u00e0 flexibilidade de hor\u00e1rio. Os chefes passaram por um m\u00eas de teste antes de o projeto ser estendido. \u201cNo come\u00e7o, as pessoas achavam que quem ficava em casa estava de folga ou inacess\u00edvel\u201d, diz Heloisa Scarantino, gerente s\u00eanior de gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n Essa cren\u00e7a foi se dissipando conforme a pr\u00e1tica se consolidava. Hoje, os benef\u00edcios est\u00e3o claros. \u201cEquil\u00edbrio entre trabalho e vida pessoal \u00e9 nosso segundo fator de reten\u00e7\u00e3o, s\u00f3 perde para oportunidade de crescimento\u201d, diz Heloisa, que comemora 89% de satisfa\u00e7\u00e3o na \u00faltima avalia\u00e7\u00e3o de clima.<\/p>\n Al\u00e9m de mudar a cultura de comando e controle, as empresas teriam de repensar suas pr\u00e1ticas de qualidade de vida, uma vez que a maioria delas foca o comportamento dos indiv\u00edduos, mas n\u00e3o faz uma mea culpa<\/i> das condi\u00e7\u00f5es corporativas.<\/p>\n \u201cVoc\u00ea diz para as pessoas fazerem medita\u00e7\u00e3o, massagem, mas o problema \u00e9 a organiza\u00e7\u00e3o do trabalho, com pouca transpar\u00eancia, comunica\u00e7\u00e3o fa\u00adlha e sensa\u00e7\u00e3o de injusti\u00e7a\u201d, afirma Alberto Ogata, da ABQV.<\/p>\n Uma altera\u00e7\u00e3o significativa exigiria a cria\u00e7\u00e3o de indicadores m\u00e9dicos que fossem al\u00e9m do gasto com sinistros e afastamentos por licen\u00e7a. Afinal, a sa\u00fade, estudos cient\u00edficos j\u00e1 provaram, engloba aspectos como relacionamentos, lazer, realiza\u00e7\u00e3o e estabilidade financeira \u2014 nenhum deles isolado entre si.<\/p>\n Uma das melhores formas de medir essa rela\u00e7\u00e3o \u00e9 perguntando diretamente aos funcion\u00e1rios. A autoavalia\u00e7\u00e3o, segundo indica Jeffrey em seu livro, \u00e9 um preditor importante de problemas, podendo ser mais eficiente do que check-ups.<\/p>\n Essa \u00e9 a abordagem do Hospital Alem\u00e3o Oswaldo Cruz, que desde 2010 mant\u00e9m o programa Bem-Estar, premiado internacionalmente. Sua principal ferramenta \u00e9 o question\u00e1rio de autoavalia\u00e7\u00e3o que os mais de 3\u2009000 funcion\u00e1rios preenchem.<\/p>\n Com ele, o RH analisa indicadores como sedentarismo e estado emocional. E, gra\u00e7as a ele, o time de gest\u00e3o de pessoas colocou em pr\u00e1tica coisas como aulas de canto e ioga e uma academia com orienta\u00e7\u00e3o de um profissional para fortalecimento e fisioterapia.<\/p>\n O ambulat\u00f3rio conta ainda com m\u00e9dicos, enfermeiros, nutricionistas, psic\u00f3logos, assistentes sociais e farmac\u00eauticos. \u201cIsso se alinha ao nosso lema, que \u00e9 \u2018quando somos bem cuidados, podemos cuidar melhor\u2019\u201d, diz Cleusa Ramos, superintendente de desenvolvimento humano e institucional do Oswaldo Cruz.<\/p>\n Mais de 50 profissionais foram certificados em coaching de sa\u00fade e bem-estar para atuar no programa. \u201cEssa capacita\u00e7\u00e3o \u00e9 para auxiliar o empregado a montar uma agenda \u00fanica com o objetivo de melhorar sua vida\u201d, diz Cleusa.<\/p>\n Ao longo dos anos, essa equipe, coordenada pelo gerente de qualidade de vida Leonardo Mendon\u00e7a, come\u00e7ou a ser procurada com frequ\u00eancia para orientar em mudan\u00e7as de h\u00e1bito, com foco em atua\u00e7\u00e3o preventiva, o que trouxe \u00e0s pessoas uma nova mentalidade em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s consultas de rotina.<\/p>\n Para aumentar a ades\u00e3o, o RH implantou um sistema de milhagem: as equipes concorrem entre si para ver qual teve mais participa\u00e7\u00e3o e as vencedoras recebem pr\u00eamios. Os setores que apresentam problemas s\u00e3o acompanhados de perto e o gestor \u00e9 chamado para conversar. Os resultados vieram.<\/p>\n Em 2010, a empresa tinha apenas 48% de ades\u00e3o aos exames peri\u00f3dicos \u2014 que, ali\u00e1s, s\u00e3o obrigat\u00f3rios por lei. Hoje, ela \u00e9 de 98%. Al\u00e9m disso, de 2010 a 2017, houve uma redu\u00e7\u00e3o de 37% na m\u00e9dia de press\u00e3o arterial, de 35% no colesterol e de 46% no tabagismo.<\/p>\n O n\u00edvel de estresse, avaliado por meio do question\u00e1rio, caiu 31%; j\u00e1 o absente\u00edsmo passou de 3,6% para 2,4% a partir de 2013. Gra\u00e7as ao quadro saud\u00e1vel, o hospital passou tr\u00eas anos sem renegociar os valores do plano de sa\u00fade. No fim do ano passado, o programa foi ampliado aos dependentes e agora s\u00e3o 6\u2009500 vidas atendidas.<\/p>\n Casos como o do Oswaldo Cruz mostram que investir \u00e9 a melhor estrat\u00e9gia no longo prazo. Em tempos de crise econ\u00f4mica e pol\u00edtica, como esta pela qual passa o Brasil, torna-se ainda mais urgente propiciar um ambiente de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica para os trabalhadores. Contudo, na pr\u00e1tica acontece o contr\u00e1rio.<\/p>\n Na tentativa de equilibrar o caixa, as companhias entoam o mantra \u201ccortar, cortar, cortar\u201d. De acordo com uma pesquisa da consultoria de benef\u00edcios Mercer Marsh com 690 organiza\u00e7\u00f5es no pa\u00eds, metade delas pretende redesenhar o programa de benef\u00edcios com foco no controle dos custos \u2014 muitas rebaixaram ou mudaram de operadora de sa\u00fade nos \u00faltimos tr\u00eas anos para economizar.<\/p>\n Apenas 38% planejavam expandir os programas voltados para o bem-estar nos pr\u00f3ximos dois anos. A fabricante de cosm\u00e9ticos Avon segue esse caminho.<\/p>\n H\u00e1 tr\u00eas anos, o RH notou um n\u00famero maior de funcion\u00e1rios faltando no emprego para ir ao pronto-socorro, mas a ida ao m\u00e9dico n\u00e3o solucionava o problema e a visita se tornava recorrente. Foi quando veio a percep\u00e7\u00e3o de que era preciso melhorar a qualidade de vida.<\/p>\n \u201cSe n\u00e3o temos um ambiente em que o funcion\u00e1rio possa cuidar de sua sa\u00fade, ele vai deix\u00e1-la em segundo plano, mesmo que diga que \u00e9 prioridade\u201d, diz Meire Blumen, gerente de sa\u00fade e bem-estar na Avon. As pr\u00e1ticas e os benef\u00edcios foram consolidados num s\u00f3 programa, o Viva Bem.<\/p>\n A evolu\u00e7\u00e3o come\u00e7ou do b\u00e1sico, com a reforma do ambulat\u00f3rio, que passou a ocupar um lugar mais vis\u00edvel e a oferecer consultas odontol\u00f3gicas, ginecol\u00f3gicas e de cl\u00ednica-geral, al\u00e9m de coleta de exames b\u00e1sicos. Como o p\u00fablico \u00e9 em grande parte feminino, h\u00e1 salas espec\u00edficas para amamenta\u00e7\u00e3o e creches.<\/p>\n Todas as informa\u00e7\u00f5es ficam armazenadas em um sistema \u00fanico, junto com atestados e dados de medicamentos comprados com o subs\u00eddio da empresa (de 75%), e s\u00e3o usadas em an\u00e1lises preditivas. A Avon ainda acompanha cerca de 600 funcion\u00e1rios e dependentes com doen\u00e7as cr\u00f4nicas, que recebem orienta\u00e7\u00e3o cont\u00ednua.<\/p>\n \u201cMostramos \u00e0s lideran\u00e7as que isso n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de custo, mas de valor\u201d, diz Meire. E os gastos diminu\u00edram. O contrato do plano de sa\u00fade foi renegociado para o modelo de p\u00f3s-pagamento, j\u00e1 que o conhecimento da popula\u00e7\u00e3o possibilita prever o uso. Entre 2017 e 2018, o sinistro teve queda de quase 14% com exames, 19% com consultas e 13% com interna\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Se nas \u00faltimas d\u00e9cadas, em meio \u00e0 competi\u00e7\u00e3o acirrada pela globaliza\u00e7\u00e3o, o discurso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 carreira foi se alterando, com ideias como \u201cempregabilidade\u201d (que colocam a responsabilidade da vida no trabalho sobre as pr\u00f3prias pessoas), para Jeffrey Pfeffer isso n\u00e3o exime as companhias dos efeitos que seu ambiente causa aos indiv\u00edduos.<\/p>\n \u201cEsse argumento presume que se pode facilmente encontrar outro emprego, o que n\u00e3o \u00e9 verdade\u201d, diz. Al\u00e9m disso, h\u00e1 uma s\u00e9rie de fatores psicol\u00f3gicos que dificultam a troca de servi\u00e7o, especialmente quando o trabalhador est\u00e1 doente, estressado e esgotado. Segundo Jeffrey, as pessoas n\u00e3o podem ser responsabilizadas por quest\u00f5es de estrutura ou gest\u00e3o.<\/p>\n Mas o professor de Stanford n\u00e3o acredita que, sozinhas, as organiza\u00e7\u00f5es far\u00e3o muita coisa para rever esse quadro. Seria preciso os funcion\u00e1rios se organizarem politicamente. Um dos motivos de sua descren\u00e7a est\u00e1 na competitividade exacerbada e nas mudan\u00e7as aceleradas, que fazem com que o pensamento no mundo corporativo seja de curto prazo.<\/p>\n \u201cQuando as empresas precisam se reportar aos acionistas a cada trimestre, isso cria um conflito de interesses\u201d, diz o consultor Roberto Aylmer. O padr\u00e3o \u00e9 cobrar (e priorizar) o retorno financeiro imediato. Para Anderson Sant\u2019Anna, da Dom Cabral, isso prejudica a todos: \u201cPode parecer vantagem no curto prazo, mas para o neg\u00f3cio \u00e9 danoso.<\/p>\n O risco \u00e9 de minar a inova\u00e7\u00e3o e a competitividade\u201d. Ambientes inseguros provocam medo de inovar e arriscar com novas ideias. E nenhum ser humano \u00e9 capaz de pensar \u2014 nem em inova\u00e7\u00e3o nem em nada \u2014 com a cabe\u00e7a cheia e o corpo cansado. O organismo entra em colapso.<\/p>\n Por isso, Jeffrey Pfeffer insiste: \u201cS\u00f3 se cria valor e se oferece o melhor servi\u00e7o por meio de melhores funcion\u00e1rios\u201d. Mirar a redu\u00e7\u00e3o de custos n\u00e3o acrescenta perenidade ao neg\u00f3cio, pelo contr\u00e1rio. Da mesma forma, cortar gente traz consequ\u00eancias nefastas. \u00c9 preciso come\u00e7ar a impor limites \u2014 a pensar na sustentabilidade humana.<\/p>\n (Fonte: Exame)<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As pessoas est\u00e3o morrendo por um sal\u00e1rio. Essa \u00e9 a conclus\u00e3o do professor de comportamento organizacional da Universidade Stanford, nos Estados Unidos, e um dos maiores especialistas em gest\u00e3o de pessoas do mundo, Jeffrey Pfeffer. 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<\/a><\/figure>\n<\/a>Ativos preciosos<\/b><\/h3>\n
Em primeiro plano<\/b><\/h3>\n
De quem \u00e9 a responsabilidade<\/b><\/h3>\n
<\/a>